Плохой босс не даёт вам проявить свой талант

Дела наши семейные.. Делимся, хвастаемся, обсуждаем.

Модераторы: PodneBesnay, 0льгерт Палтус

Ответить
Аватара пользователя

:jgf

профессор АО
профессор АО
Сообщения: 61986
Благодарил (а): 526 раз
Поблагодарили: 4538 раз

Плохой босс не даёт вам проявить свой талант

Сообщение 17 май 2015 13:57


Начало темы
Случайно наткнулся на анонс в Фейсбуке.
Не мог не прокомментировать.
Вместо предисловия
    Знаете, если вдруг оказалось, что вы — хороший специалист, забудьте о карьерном росте.
    Любой дурак сможет обойти вас по карьерной лестнице быстрее не потому, что вы — хуже его, а как раз наоборот, потому что вы — лучше. И любой босс не даст вам проявить свой талант нигде, кроме как под собственным чутким руководством и никогда, пока он — ваш босс и, таким образом, допустить ваше повышение и восхождение по карьерной лестнице не потому, что он опасается конкуренции (это верно лишь отчасти), но не это главное, а потому (а это — самое главное), что он не даст этого сделать никогда потому, что постоянно нуждается в результатах вашего труда, во всяком случае, пока он — босс, а вы — ему подчиняетесь.
Очень скупые откровения и рассуждения соотечественника (они — под спойлером) немного поясняют истинное положение на американском рынке труда. Своё ощущение от прочитанного я оставил между «умными» и «интересными» вставками. Начну же я с небольшого отступления про советские НИИ.
    В советское время в НИИ тоже было кастовое деление. Там работали Лоры, Доры, Жоры и суки.
    Это были не имена сотрудников, а аббревиатуры: любовницы, дети и жёны ответственных работников, как правило, вышестоящих организаций: министерств и выше.
    А суки — случайно уцелевшие квалифицированные инженеры.
    Заокеанские эйч-ары (HR) пошли несколько дальше и, надо сказать, более затейливым путём. Тому есть много причин и объяснений. Они любовно нагородили многое, чего не понимая сути беззастенчиво скопировали от них у нас, но там всей это затейливой ерунде тут же нашли эффективное противодействие, а у нас пока, вроде как нет. Потому как у нас сократить можно кого угодно и когда угодно, а там — нет. Умного могут легко перекупить, а дурак сам не уйдёт. То же касается и хорошего работника. А плохого… вот в частности, речь сейчас и пойдёт о том как избавиться от плохого работника не увольняя его.
    Итак, перед вами шикарный приём как эффективно действовать, если вам попался плохой подчинённый:
плохому сотруднику нужно помочь подняться
Несколько лет назад я начал работать в одной крупной организации в США. Поскольку я был последним, кто трудоустроился на эту должность, мне не повезло и мне назначили худшую секретаршу, которую я видел за всю свою жизнь.
    Я проводил большое количество времени, раздумывая о том, какие поручения ей можно дать, не ставя под угрозу результаты работы. Коллега, с которой я поделился своими горестями, дала мне поистине поразительный совет: «Скоро надо будет оценивать ее работу. Поставь ей максимально высокие оценки».
    «Зачем же мне это делать?» — задал я наивный вопрос.
    «Это самый быстрый способ избавиться от нее — ее пригласят в другой отдел», — сказала она почти что с радостью в голосе.
    Мне стыдно признаваться, но я последовал ее совету, и, как и следовало ожидать, секретаршу перенаправили к менеджеру в другой отдел. Очевидно, такая форма дисфункционального поведения встречается не так уж редко. В Бразилии для него даже существует особый термин — «переброска людей».
    И это не единственный пример обмана системы в странном мире оценки качества персонала. Директор компании, которого я знал, заметил, что менеджеры часто ставят средние оценки своим сотрудникам, а впоследствии просят для них повышения. В конце концов он обнаружил, что они делают нечто противоположное тому, что делал я: занижают оценки действительно ценным сотрудникам, чтобы тех не перемещали на другую должность.
    Поведение такого рода может нанести значительный ущерб любой организации. Все действительно ценные кадры, которым поставили низкие оценки, могут, конечно же, переметнуться к конкуренту, как мою некомпетентную секретаршу переместили в другой отдел компании, в то время как от нее следовало бы избавиться раз и навсегда.
чтобы избавиться от него.
    При этом возникает коллизия: чтобы удержать хорошего сотрудника или ценного специалиста, его нельзя оценивать высоко, чтобы не забрали на повышение; нельзя оценивать слишком низко, тогда ему нельзя будет повысить оплату; а его нужно оценивать средне, но стимулируя материально: стараться максимально повысить ему содержание и довольствие, потому что
хорошего сотрудника, как правило, дорого ценят
Нет ничего удивительного в том, что такие примеры создают поле для жесткой критики всей системы оценки качества работы сотрудников в разных аспектах. В прошлом месяце в HBR вышла «обязательная к прочтению» статья «Система обеспечения эффективности с человеческим лицом». Она о том, как Deloitte переосмысливает свою систему оценки персонала с самого основания. Вместо принудительного использования оценок Deloitte теперь просит своих менеджеров отвечать на четыре четких, нацеленных на результат вопроса (приблизительные формулировки которых воспроизведены ниже):
    • Если бы речь шла о ваших собственных деньгах, стали бы вы платить этому человеку больше? (шкала Лайкерта)
    • Хотели бы вы, чтобы этот сотрудник всегда работал в вашей команде? (та же шкала)
    • Стоит ли повышать этого человека прямо сейчас? Да или нет?
    • Есть ли риск того, что качество работы этого специалиста может снизиться? Да или нет?
    Такие вопросы должны обязательно помочь менеджерам серьезнее относиться к принимаемым ими решениям и их последствиям. Я горячо приветствую такие изменения.
    Но мне бы хотелось поднять еще один вопрос и адресовать его тем организациям, которые пока не готовы переходить на новую систему оценки персонала. Если система оценки эффективности сотрудников так плоха, не используется руководством или давно стала номинальным явлением, знаем ли мы, как реально управлять кадрами внутри компании? Сколько людей осталось за бортом из-за политики сдерживания, применяемой плохими боссами?
    Да. И процесс это захватил почти весь госсектор, корпорации и даже спорт.
Логики в повышениях в крупных компаниях давно нет.
Дело уже приняло довольно серьезный оборот. Во многих организациях, включая школы самбы, принято следующее правило: если вы не удовлетворены работой руководителя, вы можете поменять филиал школы. Подобного рода переходы сигнализируют о том, что начальник школы неверно ведет дела. Но чтобы этот факт вскрылся, люди должны иметь возможность выбора своего босса. Более того, руководство должно поощрять менеджеров за качественную работу с персоналом и наказывать за обратное. Сейчас же в компаниях происходит следующее: управленец, приносящий прибыль компании, ценится гораздо больше своих подчиненных, а потому его не оценивают на предмет того, как он взаимодействует со своими сотрудниками, и последним остается только молча покидать компанию, если они чем-то недовольны.
    Пришло время, когда руководители, профессора бизнес-школ и консультанты могут настаивать на том, что менеджеры должны нести ответственность, если они допускают слишком много ошибок в области управления персоналом (как бы ни была несовершенна система оценки эффективности кадров, принятая в компании). Следует поощрять менеджеров за использование системы оценки для выявления и воспитания будущих эффективных руководителей и увольнять некомпетентных сотрудников.
из чего можно сделать вывод о том, какое говно плавает сверху в больших коллективах, так сказать.
    Что ж, посмотрим, что из всего выйдет. Я считаю, ничего хорошего. Потому что сейчас правят бал середнячки с завышенными персональными оценками.
    Другими словами, во-первых, хороший специалист, как правило, всегда востребован и почти всегда должен оставаться на своём месте, но с огромной перспективой мотивации своей деятельности. И рассчитывать на продвижение вверх ему не приходится. Потому как этому специально учат, и компания вряд ли пойдёт на кардинальные затраты ещё на что-то ещё кроме его направления деятельности, а во-вторых, очень хороший специалист редко когда может быть хорошим управленцем или наставником, даже если его дополнительно подготовить к этому.
Вместо заключительных слов
Удивительно, что за такое гэ берут деньги. Ибо — платный ресурс.
Альфредо Беренс
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
12.05.2015
    в наше время солдату лучше и не мечтать стать генералом, как и из генерала хорошего солдата тоже не будет. и ещё раз о том же
Окажите посильную помощь в сборе средств на оплату хостинга АО. Вот форма перевода

Ответить